今年上半年中国车市增幅高达28%，喜提中国车市10年来增速最高的称号。6月自主品牌更是同比增长18%，而同样和18%相关的是合资品牌，境遇却截然不同：下跌18%。经过去年的不顺利，市场占比再次超过40%的自主品牌似乎又拥有了能够和合资品牌掰手腕的力量。

特别是以魏建军带领的长城汽车为首的一批中国汽车优秀代表正在用自己的努力去书写自主品牌最艰难，也是必须完成的画卷。

从1983年大众进入点燃中国汽车市场，桑塔纳、帕萨特、凯越、JEEP、CR-V、凯美瑞、汉兰达等等再到哈弗H6、CS75P、星越，从尹同跃、竺延风、陈虹再到李书福、魏建军、王传福。中国汽车经历了翻天覆地的变化。

2020年7月3日，长城汽车股价报收8.42元，谁能想到395天后，这一数字攀升到了60元。今年上半年长城汽车可以说是A股汽车整车板块内表现最亮眼的一只股票。长城汽车也从原来默默无闻的汽车股，而成为了众人关注的焦点。

很多人都会思考长城汽车为何会增长那么快？答案并不难回答。资本市场并没有人情味，你能够做到什么，市场就会给你回应，很冷酷，但也很公平。

说长城汽车趁着SUV发展的浪潮发展，并不准确，其实魏建军创造了属于自己的SUV时代。哈弗H6连续称王代表着在传统赛道长城汽车的强势，坦克300、大狗、初恋以及赤兔的推出让消费类投资机构看到了一个还未被雕琢的璞玉。

当魏建军大胆采用前台模式，也就是一车一品牌一公司的理念，让一家公司化身为多家公司相互竞争，每一个组别都以自身为发展相互竞争，百花齐放，真正贯彻用户思维，打造用户想要的产品，这是传统消费类公司做的事情，而从事实上来看确实成功。

产品端的突破没有掩盖技术上的领先。在第8届长城科技节上，氢能源技术、光伏技术、3.0T+ 9AT/9HAT动力总成、坦克平台、柠檬平台、自动驾驶、大禹电池技术，每一个都充满了想象力，而要知道这些都并不是纸上谈判，量产工作都井然有序。

虽然科技类投资者钟爱宁德时代，但是看看长城汽车获得的成就，没有人会质疑其所付出的努力。魏建军十年之前的布局正在凸显出其真正的能量，长城汽车赢在布局，而这些都归功于魏建军对技术的坚持以及对未来的预判。

“我们看到，外资品牌已经开始在全球加速布局。中国汽车品牌，要想实现真正意义上的超越，只有在这三至五年的时间里，快速放大优势，才有可能在新能源和智能化这个新赛道上领跑。而且，中国汽车品牌的机会，只有一次。”魏建军深刻明白，这场战役正打到最艰难的时刻，而这更是一场必须胜利的战役。

所以长城汽车选择强化自身，继续以技术为核心，产品为辅助，打造次时代的长城汽车。魏建军以中国为核心，涵盖亚洲、欧洲、北美的“七国十地”研发布局；中国9个整车生产基地，俄罗斯、印度、泰国3个全工艺整车工厂，和5个KD工厂，2025年研发费用超过1000亿元。

目前，从长城汽车分化到长城汽车、哈弗、欧拉、WEY、坦克，从一个长城到精工汽车、蜂巢能源、诺博汽车、未势能源，从中国本土作战到俄罗斯、泰国、巴西，无论是产品、规模还是体量，魏建军的版图都在不断加速扩张。

而未来，长城汽车将在新能源核心技术和产业链深入布局，确立多路线并举的发展策略，在纯电动，氢能，混动三大领域，持续进行饱和式精准投入，2025年之前预计推出50余款新能源车型。

10年，甚至5年之前没有人敢想长城汽车能够敢这么做，但在魏建军的带领下长城汽车已经再向下一个时代迈进。如果说魏建军还能够赢，就是赢在了坚持，赢在了“钻牛角尖”上。

资本市场也给出了他们的回答，5000亿市值再加万众瞩目，魏建军和他的长城汽车已经拿到了开启下一个黄金时代的财富密码。

如果要我选中国汽车需要什么样的企业家？答案是魏建军。不只是因为魏建军将一个负债200万元的企业做到了5000亿的市值，也不只是因为哈弗H6连续11年的经久不衰，更不是因为坦克300的大卖让中国硬派越野找到了自己的标杆，是因为魏建军对行业的判断，对技术的执念，对企业的管理以及勇于挑战自己的精神值得每个中国企业家学习。

“只要那个时候市面上有新款的皮夹克，马上就成为了我们销售部的标配。”虽然已经离开长城汽车多年，但回忆起上个世纪末的长城汽车，薛勇依旧慷慨激昂。上个世纪90年代，长城汽车皮卡销量快速发展之时，销售部的工资也可以说是那个年代天花板级别的存在。

很舍得花钱是魏建军的标签，不是这几次规模庞大的股权激励所一蹴而就，是一直以来作为企业家的魄力让其懂得共赢才是真正的胜利。

魏建军不仅有对技术的坚持和韧性，更是拥有对企业可持续发展的把控、更懂得一个属于未来的企业该有的样子，最重要的是魏建军敢于改变自我，向自我发起进攻，作为一个掌控5000亿市值的掌门人，这一点尤为难得。

如果说提高团队作战力，共赢是企业家的魄力、称号的去总化是一次颇有玩味的尝试，目的是为了打破人与人，级别与级别之间的隔阂更好地交流，那么企业架构的改变就是魏建军一次极其勇敢的尝试。

1.0版本就是创业公司时代，魏建军事无巨细，长城汽车一切都是面向市场的，但没有后台的支持，缺少对未来资源的储备和对未来的研究。当长城汽车做大就产生了2.0版本，通过职能划分将能力建设起来，形成以精英为代表的职能型组织。但部门利益、部门割据，导致部门间协同困难重重。

现在经过魏建军的创新，长城汽车已经进入到了3.0版本的组织架构。作为一个极其扁平化、以用户为导向，以项目和流程为导向的管理组织架构。

对于未来，长城汽车在产业互联网背景下要做“三智融合”。通俗来说就是将产品数字化中心、企业数字化中心和用户数字化，三者融合就形成产业互联网。

魏建军将组织划小，通过成立“一车一品牌一公司”，使长城汽车现在以经销商运营顾客的B2B模式，转为以用户共创的、直接触达用户的C2B模式。

魏建军表示：“我们要通过“企业大变革”，真正实现以用户为中心，全方位、全领域创新的“用户大运营”，构建企业与用户共同经营的全新价值体系。”

互联网的思维不仅改变了中国汽车产品，更是改变了魏建军的思维和看法。从学习丰田的精益生产到现在学习互联网企业的灵活扁平化管理，看似简单的背后却是一个人对抗全世界的困难。

魏建军最难的不是让整个长城汽车拥有极强的执行力，也不是投入更多的资源去做一件并不确定的事情，他最艰难的是打败曾经的自己。

是从默默无闻，幕后操控到勇敢站到台前，面对聚光灯的挑战，是改变曾经成功的模式，去大胆改变，成为那不确定中的一份子，是选择去相信未来，而现在就开始改变的勇气。

一个成功的领导人能够创立企业，并且帮助企业快速发展，而一个成功的领导人则能够在逆境中不断反思，探索，并且挑战自我，剔除自身的弱点，以一种极强的坚定信念带领整个团队以及公司到达一个全新的高度。

“就买格力！压缩机都是自主的，用起来都很好！”否定了家里母亲想要换三菱空调的念想，进入格力直播间下单了一台1.5匹的变频空调。虽然董明珠曾经质疑中国汽车的质量，但掌握关键核心技术的宣传确实打动我心。

中国手机、家电的成功总会让我们对中国汽车有无限的遐想。总有一天，当自主品牌在中国汽车市场占比超过50%，当自主品牌的车型价格能够提升到20万元、30万元乃至更高，当自主品牌的车型在全球主流汽车市场都能够进入销量榜单的前几位，中国汽车才真正走到了世界之巅。

我们相信只要魏建军们还在不断努力，为了这一信念而不断进步，坚持技术、产品的创新和突破，市场终将不负有心人。站在保定，站在莲池区朝阳南大街2076号哈弗技术中心的门口，看着一辆辆试装车，看着一个个行色匆忙的工程师们，看着魏建军匆忙的背影，我们相信这一天，将会比我们想象的要来得更快。